49 / 60
Сильные решения парадоксальны и вызывают внутренний протест, поэтому, если идея вас сильно раздражает, то отнеситесь к ней внимательнее.
Ю. Мороз

Спасибо 😊

Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.

Eng Заполнить бриф

Факторный анализ и управление рисками в проектах коммерческой недвижимости

Факторный анализ и управление рисками
В работе над любым проектом у команды существует целый пласт аналитической работы, которая, в свою очередь, помогает нивелировать многие риски, подбрасываемые нам VUCA средой, а также сформулировать задачи для дальнейших действий по эффективному управлению проектом.


Изначально, прорабатывая концепцию бизнеса, мы всегда думаем о том, что же может помешать ее практической реализации. Именно поэтому у нас всегда есть так называемый «план Б».

Таким образом:
  1. Еще на входе в проект мы формируем пул факторов, на которые необходимо ориентироваться при разработке продукта, а также отслеживать их влияние на продукт в течение работы над проектом.
  2. Продумываем, какие риски могут поджидать практическую реализацию инвест-проекта бизнеса далее.
Тренд постоянных изменений, по крайней мере в сфере HoReCa, пришел из ресторанного бизнеса.

Ресторанные предприятия нуждались в смене концепций приблизительно раз в 2 года — этого требовал потребитель. Менялись вкусы, тренды, мода. Потребитель требовал — рынок давал. И все это мы замечали по крайне часто меняющимся вывескам. К слову, владелец мог и не меняться, но ресторан перепрофилировался, обновлялся и выходил к новому сезону в новом обличье.

Но если ресторанному бизнесу это под силу и это, что называется, имело место быть, то более сложная и объемная материальная база, такая как, например, у отеля — просто физически не выдержит постоянного обновления. А потребитель — чем дальше, тем больше: подавай новое, да почаще, побольше, поинтересней!

Для объекта недвижимости с большим объемом материальной базы это крайне сложно — своевременно меняться. Тем более, когда потенциал подобных трансформаций не был предусмотрен в самой концепции предприятия.

Ну, а рынку VUCA до наших сложностей абсолютно нет никакого дела — рынок требует от любого бизнеса и любого проекта гибкости, мобильности и адаптивности. Поэтому необходимо закладывать возможность своевременных изменений в проект заранее, либо — если этого не было сделано — работать с грамотной управляющей компанией, которая держит руку на пульсе в этом направлении.

Итак, на какие же значимые факторы необходимо, по нашему мнению, обратить внимание в любом проекте, что называется in general (в обязательном порядке):
  • изменения во внешней среде
  • изменения в поведении, предпочтениях, восприятии, реакциях потребителя
  • мотивы принятия управленческих решений
  • отслеживаемые управленческие показатели в соответствии со спецификой бизнеса
  • колебание цен на материалы, работы, услуги и т. д., составляющие себестоимость практической реализации проекта.
А теперь — самое главное. Для чего же так много хлопот с аналитикой? 

Все предельно просто. Мы в dewis, основываясь на принципах agile-менеджмента, предпочитаем не «спасать» своих клиентов, когда фактор риска уже на подходе или же неминуемо наступит, а не доводить ситуацию до тех рисков, которые могут оправдаться.

Это становится возможным, поскольку в самом начале работы над проектом мы определяем возможные риски и угрозы и вероятность их наступления. Фактически с самого начала, как говорится, знаем «врага в лицо».

Например, в сегодняшних условиях наиболее весомыми факторами, определяющими наиболее вероятные риски в любом проекте, являются:
  • высокая конкуренция
  • неустойчивость спроса
  • неполучение ожидаемого дохода
  • недофинансирование проекта
  • рост расходов на производство продукта бизнеса и др.

Кроме того, в каждом конкретном случае необходимо учитывать риски, связанные со спецификой сферы будущего бизнеса. На каждый из этих факторов у нас в dewis заранее продумывается релевантный «ответ».

Что же может помочь в стратегии нивелирования рисков проекта? Прежде всего, это:
Таким образом, подобный подход к управлению рисками и имеющиеся для его осуществления ресурсы позволяют нам оптимизировать управление и, следовательно, результат практически любого жизнеспособного проекта.

автор
Полина Приходько

генеральный директор (CEO) dewis, руководитель гостиничного сектора

Заполнить
бриф

Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.

В длинном брифе 4 блока: покупка актива, оперативное управление проектом, управление инвест-проектом, продажи и PR.

Заполните, пожалуйста, блоки, которые касаются вашего проекта, остальные можно пропустить. Чтобы заполнить каждый блок, вам потребуется около 10 минут.

1 блок
Покупка участка земли, здания, недостроя или действующего бизнеса
У вас уже есть на примете объект, который вы хотели бы приобрести? Если да, расскажите в двух словах о нем.
Есть ли идея бизнеса, который вы хотели бы там организовать?
У вас действующий бизнес в другой сфере и вы хотите диверсифицировать его в сферу доходной сервисной недвижимости? Коротко опишите интересующие вас направления.
Нужна ли вам консультация для определения перспективных направлений и подходящих для выбранной стратегии объектов недвижимости или земельных участков?
Вы планируете приобрести готовый действующий бизнес?
Вы планируете сами управлять приобретенным активом или работать с управляющей компанией?
2 блок
Оперативное управление
Расскажите в двух словах о вашем бизнесе? Тип бизнеса: отель, апарт-комплекс, жилой комплекс, кластер предприятий и т. д.; номерной (апарт) фонд; локация; спектр услуг; основные зоны доходности; объем материально-технической базы: здания, земли и т. д.
Вы работаете самостоятельно или бизнесом управляет УК?
Каковы GOP (Gross Operating Profit) и косты на производство продукта или услуги (Labour Cost, Food Cost)?
Какие показатели бизнеса вас не устраивают? Есть ли какие-то конкретные недочеты, которые вы видите и желаете исправить?
Сколько человек работает в отделе продаж? Опишите в двух словах, как организована работа департамента, кто за что отвечает?
Как часто проводятся аттестация и обучение персонала?
Есть ли на предприятии система контроля качества клиентского обслуживания?
Как организованы совещания? Какие типы совещаний вы проводите? Какие департаменты задействованы?
Каким образом планируется деятельности объекта на будущие периоды: стратегический план, план продаж и т. д.? На основании чего ставятся финансовые цели?
Каким вы видите будущее своего бизнеса?
3 блок
Управление инвест-проектом
Концепция проекта
Есть ли прописанная в формате документа концепция проекта? В нее входят общее видение, состав предприятий, спектр услуг, уникальное торговое предложение (УТП) будущего бизнеса.
Есть ли  продукты или услуги проекта, которые можно продавать уже сейчас? Есть ли очередь ввода их на разных стадиях готовности проекта?
Разработан ли брендинг проекта: платформа бренда, визуализации, месседжи? Выбраны ли целевые аудитории, на которые будет работать будущий бизнес?
Зарегистрированы ли товарные знаки?
Инвестиции
Нужны ли вам дополнительные инвестиции? Какие зоны доходности объекта потребуют соинвестирования, а какие — собственного?
Если проекту требуются инвестиции, готов ли портфель документации для предоставления инвесторам? Обычно в него входят концепты предприятий, финмодели, бизнес-план с описанием процессов и схемой реализации проекта, АГОО-рендеры, регламенты по деятельности инвесторов внутри бизнеса, а также форматы договоров на вступление в проект.
Известны ли точные суммы, которые потребуются от соинвесторов?
Архитектура и строительство
Есть ли прописанные регламенты по строительству и благоустройству на территории, где планируется размещение проекта?
Есть ли утвержденный концепт архитектуры и благоустройства и под него финально сделанный генплан? В него обязательно должны входить схема функционального зонирования, транспортная и инженерная схемы.
Есть ли проект планировки территории (ППТ) и проект межевания (ПМ)?
Что конкретно сделано по проекту на данный момент?
Как с точки зрения организационно-правовых форм вы действуете сейчас? И как планируете сохранять контроль во время оперативного управления?
Составлена ли диаграмма Гантта по проекту? В нее входят сроки, ресурсы, подрядчики, выход «продуктов» к продаже.
Рассчитана ли финмодель? Отдельная на каждую зону доходности проекта или общая на весь проект?
Кто занимается менеджментом проекта? Составлен ли стратегический план действий? Кто контролирует сроки и выполнение этих действий?
4 блок
Продажи и PR
На какую сумму уже продано и какие конкретно продукты или услуги? Какие обязательства после продажи клиентам вы взяли на себя? Как они выполняются?
Как происходит процесс продажи клиенту? Изготовлены ли презентационные материалы, макет, рекламный ролик? Каков набор материалов sales kit проекта?
Если клиенты уже есть, как они реагируют на ценовую политику и проект в целом?
Есть ли физический офис продаж?
Как организован поток «деньги от клиентов — работы по проекту», или это делается стихийно? Если это работающий бизнес — организована ли система работы с целевыми аудиториями и мониторинг финансовых потоков от них?
Как организовано послепродажное обслуживание клиентов? Как вы сообщаете им новости проекта, собираете обратную связь?
Как организована работа с возражениями клиентов? Были ли случаи возврата денег клиентам?
Прописаны ли рекламная и PR-кампании бренда? В PR-кампанию входят коммуникации, медиа-план, план презентаций, месседжи на сезонные кампании и отдельные мероприятия.
Что уже сделано по рекламе и PR? Cколько проведено мероприятий? Каковы конверсия и вовлеченность аудитории? Подсчитан ли финансовый результат от проведенных активностей (ROMI, return on marketing investment)?
Можете ли предоставить список партнеров и их функции? Что они уже сделали для проекта? Например, инфопартнеры или финансовые партнеры.