Управление бюджетом инвестиционного проекта

Существует множество методологий управления проектами во всех сферах бизнеса, соответственно, и в сфере недвижимости, а особенно в том, что касается построения бизнеса на объектах недвижимости и/или земле:

1. от классической схемы, описанной в PMBoK (Project Management Body of Knowledge), созданной американской некоммерческой организацией по управлению проектами PMI (Project Management Institute);
2. до методов и приемов из Agile Practice Guide;
3. а также — до так называемой «схемы без схемы», когда работа над проектом ведется, как стандартная работа предприятия, но только без прибыли... или «как бог на душу положит» ... такое мы, к сожалению, встречаем постоянно.

Однако неизменным остается одно — при любых методах работы, организации собраний-совещаний по проекту, формировании проектной команды и т. д. и т. п. — у проекта всегда есть бюджет.
Т. е. когда нам в новостях сообщают, что хотели построить стадион за сумму N, а по итогу получилось 10 Х N — это неграмотное управление проектом или, скорее всего, полное отсутствие такового.

Так вот, мы в dewis выделяем достаточную часть времени в этапе № 1 «бизнес-проектирование», где после формирования и грамотного описания концепции будущего бизнеса мы считаем его бюджет.

Этот бюджет учитывает свод затрат не на реализацию какого-то «подобного» бизнеса, а именно данного проекта с учетом его УТП, маркетинговых особенностей и планов реализации проекта, прописанных специально для утвержденной концепции.

Именно «горючая смесь» уникальной концепции предприятия и просчитанные бюджеты на все активности по ее реализации дают возможность впоследствии избежать каких-то вдруг всплывших — но таких абсолютно необходимых! — затрат в проекте и просто детализировать бюджет, имея определенный, также предварительно заложенный люфт средств на погрешности, зависящие уже от внешней среды (например, повышение цен на какие-либо материалы/работы в зависимости от курса валют и т. д.).

Мы уже писали, что нам гораздо ближе метод работы итерациями. Собственно, у нас и не только финмодель проекта проходит множество итераций, но также и другие документы, если вдруг что-то меняется в проекте в процессе его реализации.

Есть примеры, когда немного перерабатывалась концепция и появлялась её версия 2.0., появлялись версии 2.0, 3.0 бизнес-планов и других документов, так как по мере работы над проектом и постоянного мониторинга внешней среды принимались решения по некоторым корректировкам.

Далее финмодель расширяется на несколько процессных документов, таких как:

• диаграмма Гантта по проекту, где описываются процессы-ресурсы-сроки;
• отдельные детализированные документы по каждому этапу работ, в рамках которых работают команды внутри каждой стадии каждого этапа.

А в новой итерации финмодели мы получаем детализированную статью расходов по каждому этапу, анализируем и предпринимаем действия, что мы можем откорректировать в последующих, если вдруг выбились из бюджета на текущей стадии.

Таким образом, управление бюджетом проекта (project management, PM) — это постоянный процесс, который сочетает в себе контроль и организацию работы проектной команды и команд на стадиях работ внутри больших этапов, управленческие решения, постоянный мониторинг среды, постоянный контроль и все новые и новые итерации документации — до их логического завершения — перехода от проектных в оперативные.