План Б, или как заранее предусмотреть варианты развития проекта в недвижимости

Любой руководитель проекта, особенно большого и сложного, многолетнего и затратного, такого, например, как проект в коммерческой недвижимости, сталкивается с необходимостью корректировать планы.

В лучшем случае — когда эта коррекция предусмотрена заранее, в худшем — когда изменения спровоцированы совершенными ошибками, «разрывами» в бюджетных планах, срыве сроков выполнения этапов проекта и т. д. И самая распространенная такая корректировка — реструктуризация кредита, например, на строительство.

Таким образом, изменения в процессе управления проектом — неизбежны, поскольку присутствует главный фактор — время.

И именно поэтому мы, как минимум, обязаны подготовиться к различным вариантам развития событий, которые формируются под влиянием самых разнообразных факторов, влияющих на проект.

Поскольку все мы теперь действуем в так называемой VUCA-среде (от англ. volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность и ambiguity — неоднозначность) — рынке/ситуации/мировой экономике/геополитике — постоянно меняющихся условий, приоритетов, вкусов и трендов, постоянной гонки и «хайпа», мы в dewis не начинаем ни один проект без предварительного проектирования будущего бизнеса.

Мы «раскладываем на бумаге» все, что «дано», выясняем, что из этого можно реализовать максимально выгодно и перспективно, и, вооружившись предпроектными исследованиями (которые еще называют feasibility study), рассматриваем, какие могут произойти события, способные либо поспособствовать течению проекта, либо, напротив, негативно отразиться на бизнесе, нивелировать все «размышления на бумаге» и зарубить изначально стройную идею.

Подобная практика, сформированная как результат многолетних наблюдений за бизнес-средой в целом и за гостинично-туристской сферой в частности, позволяет нам на начальном этапе продумать 80% исходов по проектам, которые мы делаем (20% оставим на волю случая и какого-нибудь очередного «хайпа», который сегодня мы и вообразить не можем).
Имея в арсенале 2-3 подробно прописанных сценария развития бизнеса, а, переходя на бизнес-язык — сценария развития зон доходности предприятия, мы можем в процессе управления проектом менять составляющие выстроенной системы так, что в дальнейшем, если в результате внешних изменений первоначальный план приходится менять на ходу в запасную, заранее подготовленную стратегию — система не разваливается, как это бывает обычно в бизнесах без этого «плана Б».

И управление изменениями происходит органично, бизнес-процессы не приходится перестраивать в кардинально другую траекторию, ведь мы всегда «держали в уме», как строить тактические планы в случае изменений, корректирующих концепцию.

Итак, что же помогает держать руку на пульсе и быть готовыми каждый день менять планы?

Нам сейчас гораздо легче, чем менеджерам даже в начале 2000-х, так как для нашего поколения управленцев уже «переведены» и адаптированы очень полезные и действенные инструменты ведения бизнеса, которые сейчас в рынке именуются «ноу-хау» и инновациями, однако, если углубиться в историю тех или иных бизнес-инструментов, созданы 20 и более лет назад.
Мы говорим, например, о практике эджайл. Это крайне обширный пласт в теории управления системами бизнеса, создавший собственную философию ведения дел, и каждая компания берет нужные ей инструменты из «вселенной agile», мы в dewis — не исключение.

Ломая голову над тем, а как же предвидеть заранее практически все, что можно предвидеть, а как же действовать так, чтобы не пришлось больно откатываться назад, мы поняли, что для управления проектами в сфере недвижимости очень подходят некоторые методы agile-менеджмента.

Работа методом итераций

Если описать метафорически — это как постоянное раскрашивание геометрической фигуры послойно полупрозрачным цветом, таким образом, что при многократном раскрашивании достигается финальный, полностью плотный цвет. При этом на каждой такой итерации мы имеем возможность чуть-чуть изменить оттенок слоя, который мягко повлияет на итоговый цвет.

Переходя от метафор к практике — при постоянном мониторинге ситуации — мы можем органично менять проект и использовать запасной сценарий сразу же, как только возник фактор, который явился драйвером для «включения» плана Б.

Полное подключение нашей проектной команды ко всем процессам в проекте

Мы уже говорили о том, что даже архитектурный этап мы осуществляем командой, где руководителем является главный архитектор, но в работе участвуют маркетологи, продажники, профильные специалисты по специфике бизнеса и т. д.

Но есть еще инструменты менеджмента, которые позволяют разом включить мозги такой сильной команды и выдать их идеи в проект.

Это стратегические сессии — мы регулярно устраиваем в работе над проектом стратсессии внутри нашей проектной группы, а также периодически привлекаем заказчиков к общему обсуждению. При помощи методов фасилитации мы достигаем продуктивного обсуждения грамотно поставленных на сессии задач и вопросов.

Единое окно ответственности перед заказчиком как гарант быстрого внедрения изменений во все этапы и стадии проекта

Поскольку мы комплексно решаем задачу реализации инвестиционного проекта в недвижимости, мы работаем в рамках продуманной системы этапов, которая позволяет нам максимально точно работать по проекту, параллелить возможные стадии, отвечать на возникающие вопросы, перестраховываться, подстраховываться и в целом — понимать, какие пазлы в системе проекта можно поменять, если это будет нужно — для заказчика мы предоставляем максимально выгодную схему работы и, работая именно так, гарантируем, что 80% случаев фейла мы предусмотрим и нивелируем.

Постоянный swot анализ, или предпроектный swot, как мы его называем

Это классический, довольно простой и совершенно потрясающий инструмент управления, несправедливо игнорируемый менеджерами в нашей сфере. Самый распространенный вариант SWOT`а — это нечто, сделанное для отписки когда-то в начале проекта и благополучно положенное на полку. При этом аналитика слабых и сильных сторон проекта, поиск потенциальных возможностей и разбор угроз, мешающих проекту, фактически должна проводиться чуть ли не каждый день, особенно в мире постоянного «хайпа», «невероятных новостей» и VUCA-среды в целом.

Постоянный анализ, обсуждения возможностей/угроз/слабых/сильных сторон проекта, самой идеи бизнеса, который мы выстраиваем на объекте недвижимости или участке земли, в рамках стратсессий по проекту — как раз таки и позволяет нам закладывать разные сценарии последующего использования объекта — возможности его роста и постепенной трансформации.
Ярким примером того, что это возможно, служит кейс маркетинговой упаковки строительства туристского инфраструктурного объекта (туристского кластера) в одной из скандинавских стран, когда сама стройка объекта была перформансом для гостей, которые посещали кластер в рамках его другого предприятия (туристской стоянки), наблюдали и имели возможность влиять, советовать и давать обратную связь возводимому объекту, иными словами, были вовлечены в происходящее.

Это потрясающе как с точки зрения развлечения аудитории, ее «прикармливания» на будущий объект, так и сбора обратной связи — здесь и сейчас.