Спасибо 😊
Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.
Eng
Заполнить бриф
CEO dewis Полина Приходько в гостях у проекта «Сервисология».
Полина, здравствуйте! Приветствуем Вас в проекте Сервисология. На рынке Вас знают, как специалиста в гостиничном бизнесе. Расскажите, пожалуйста, с чего Вы начали карьеру в этой сфере. Был ли это осознанный выбор?
Марина, приветствую Вас из Санкт-Петербурга, очень рада Вашему приглашению к беседе на одну из самых интересных тем, которую Вы неустанно развиваете.
У меня есть 2 знаковые даты.
Первая — это 27 октября 1996 года, когда мне было всего 9 лет от роду, моя первая поездка за рубеж. Родители сделали мне подарок за отличную учебу, и как-то даже безапелляционно выбор первого глотка Запада пал на столицу Франции.
В Париже мой отец, который в то время в России занимался предпринимательством, решил не мелочиться, и остановились мы в Георге Пятом, что, конечно, по тем временам для большинства жителей постсоветской России было практически немыслимо. За это первое впечатление от западной культуры и от отеля, в котором жили, я до сих пор ему благодарна.
Это, знаете, была любовь с первого взгляда. Я хорошо помню это ощущение — мне не хотелось оттуда уходить, даже самые знаменитые достопримечательности, о которых я как прилежная школьница, естественно, заранее все прочитала, перестали манить.
Вот тогда мне и захотелось «остаться в отеле навсегда». Меня поразил размах, масштаб, эти безупречные люди в отельной форме, как-то все легко и непринужденно, как-то все «само собой делалось», а ты только наблюдаешь за всем этим действительно живым организмом — отелем.
Мне очень повезло, что мое первое соприкосновение с отельным делом произошло в одном из самых лучших отелей мира. С тех пор выбор профессии стал очевиден. У меня до сих пор дома на почетной полке лежат какие-то буклеты и визитки отеля, которые я с собой тогда привезла.
Вторая дата — 6 января 2004 года, когда наконец-то я дорвалась сама до отельных кулуаров и в первый раз в жизни прошлась по staff-коридорам отеля. Это был первый день моей практики в одном из лучших отелей Питера — Коринтия Невский Палас, после которой я и осталась там работать. Сначала сервис-оператором, потому что мне не было еще и 18 лет и на front таких сотрудников не очень-то охотно выпускали. Потом-таки я настояла на своем, и в ночную смену меня выпустили к гостям лицом к лицу — это была позиция night auditor во Front Office департаменте. После я довольно быстро «проскакала» по должностям в фронтальной службе, был опыт работы в Marriott. Далее российский отель, располагающийся во дворце — работа с очень VIP гостями, совершенно другой уровень сервиса, даже по сравнению с пятизвездочными сетевиками, высочайший стандарт работы Sales-департамента, собственно, в котором и трудилась в этом отеле — в целом, очень хорошая школа. Далее малый сектор рынка — выбирали стройматериалы, запускали отель, привыкала к тому, «как еще может быть организован этот бизнес» и тд.
Поэтому, по поводу моего присутствия в гостиничном бизнесе — я думаю, это был не выбор, это была судьба. Могу сказать, что я одна их тех счастливых людей, кто работает не только по специальности (у меня. естественно, гостиничное образование), но и по призванию.
Вот в октябре этого года буду отмечать 20-летний юбилей своей любви к отелям и планам по захвату гостиничного мира.
Что бы Вы посоветовали тем, кто хочет идти учиться гостиничному делу? Есть ли смысл получать высшее образование и даже МBA по этой специальности или лучше идти работать и учиться всему на месте?
В российском образовании есть две самые распространенные специальности, которые заканчивают специалисты, впоследствии работающие в отелях — «Социокультурный сервис и туризм» и «Менеджмент в гостеприимстве». Я заканчивала второе. Мне был интересен упор на менеджмент, поскольку практика пошла раньше, чем я даже поступила в институт. Работать я начала, когда училась в техникуме, конечно же, тоже на гостиничной специальности.
Что же касается MBA, во-первых, для того, чтобы стать этим самым магистром бизнес-администрирования, нужен достаточный управленческий опыт или опыт ведения собственного бизнеса, так что об этом стоит задумываться начинающим отельерам в рамках долгосрочного планирования своей карьеры.
Но 100% объективное мнение я смогу сама об этом вопросе выразить, только получив эту степень. Как сама сочла, я только подошла к рубежу в своей деятельности, когда можно задуматься об МВА. Весной этого года я сдала тесты на двухгодичный курс MBA одного из лучших швейцарских ВУЗов, обучение начнем только к весне 2017 года, и вот в 2019 году с удовольствием поделюсь своим мнением на этот счет.
Вообще, так как и сама очень люблю учиться, то советую своим коллегам и всем читателям блога не останавливаться в процессе непрерывного обучения. Это, наверное, прозвучит странновато, от человека, который сам обучает персонал, но я постоянно слушаю какие-то курсы, постоянно изучаю смежные с гостеприимством сферы, которые помогут в дальнейшем. В 2014 году я активно увлеклась архитектурой, на сегодняшний день достаточно много знаю по предмету, это очень помогает в работе сейчас.
В целом я бы советовала изучать менеджмент, страт-менеджмент, финансовый анализ, психологию, маркетинг, но когда ты уже имеешь какой-то небольшой бэкграунд на тему hospitality. Тогда эти знания ложатся очень правильно, и ты начинаешь мыслить шире и масштабнее, применяешь нестандартные кейсы и, в целом, постоянно развиваешься, а иметь уже бэкграунд какой-то означает начинать работать в сфере как можно раньше.
По своему опыту могу сказать, что это было безумно трудно, к примеру, отстоять смену ночь с 11 вечера до 7 утра, к 9 утра поехать учиться, а после учебы, поспав несколько часов, опять идти на работу. И в примерно таком графике несколько лет, пока параллельно учишься.
Но оно реально того стоит. Сейчас мне 29 лет, а в силу когда-то правильно принятого волевого решения, сейчас я имею 12-летний опыт работы в сфере. Это открывает большие возможности дальнейшего роста.
Чем, по-Вашему, сервис в отелях кардинально отличается от обслуживания в других сферах? Есть ли какие-то отельные особенности по сравнению, например, с ритейлом или банками?
В отеле и с отелями надо работать или по любви, или не работать вовсе. И любви в первую очередь, к людям. Прием гостей, обслуживание гостей в отеле — требуют от сотрудников огромной самоотдачи, огромного запала энергии, энергетики и харизмы, которые тоже как-то должны подпитываться и, конечно же, чувства уверенности в себе и собственного достоинства. Ведь обслуживать по золотым принципа г-на Ритца «как леди и джентльмены» — это довольно сложно. Пропускать через себя тысячи историй гостей, не упустить тысячи мелочей — в обслуживании или при проектировании гостиничного комплекса — это требует огромных затрат энергии и моральной силы. Это говорю исключительно из своего опыта.
Мне сложно сравнивать с другими сферами, ведь я в других-то и не работала никогда.
Что для Вас первоклассный сервис? Чем он отличается от хорошего сервиса?
Это исключительно на уровне ощущений. И это доказывают, если опять же брать гостиничные примеры, сети отелей и независимые отели абсолютно разного уровня.
Ощущение,что все на своих местах, когда заходишь в холл и только знакомишься с тем местом, где тебе предстоит провести несколько дней своей жизни, когда заходишь в номер и раскладываешь багаж, когда приходишь в ресторан отеля на ужин и т.д. Каждая полочка на месте, чтобы удобно разложить вещи, каждый прибор за столом на своем месте и удобно, везде на уровне глаз указатели, чтобы гость не чувствовал себя дискомфортно или, не дай бог, не нашел в отеле то, что ему необходимо и т.д.
«Сколько людей — столько и мнений» — есть такое выражение. Так вот лично моя формула отельного сервиса — это «ощущение о том, как должно быть» для каждого конкретного гостя, т.е. если данный конкретный гость, естественно, не работающий в гостеприимстве, но он, безусловно имеет свое мнение «как оно должно быть». Если отель уловит это для каждого своего гостя, то этот гость его на 100%.
Именно поэтому я за изучение гостей по модели AIO (Attention-Interest-Opinions) и по разным другим методикам. Я считаю, что в гостиничном деле важно достучаться до того самого ощущения гостя, когда он «приехал в отель, а тут все как надо, все на своем месте именно для его удобства», и каждому гостю обеспечить лично его «как надо».
Может ли отличное обслуживание сгладить недостатки отеля, например, плохую звукоизоляцию в номере или невкусную еду?
У нас был даже тренинг на эту тему, назывался «Скрываем очевидные недостатки отеля сервисом». В какой-то степени да, если это незначительные недостатки, лишь влияющие на настроение гостя во время пребывания в отеле. Это можно решить качественным обслуживанием и, как говорила выше, категорически персонифицированным отношением к абсолютно каждому гостю.
Если же мы говорим о плохой шумоизоляции, о некачественным стеклопакетах, из-за которых холодно в номерах, неверно сделанной вентиляционной системе и многих других «косяках», которые есть в огромном количестве отелей, здесь, опять сделаю ссылку выше, страт-менеджмент поможет.
Я против того, чтобы делать «хорошую мину при плохой игре» и, улыбаясь и типа «делая сервис» провожать гостя в номер, в котором откровенно неуютно, холодно и, возможно, грязно.
Существует два полярных мнения о сервисе в отелях разных категорий. Одни уверены, что чем больше звезд, тем лучше должен быть сервис. Другие убеждены, что уровень сервиса должен быть одинаковым, а звездность определяется другими факторами. Что Вы думаете? Есть ли (и должна ли быть) связь между количеством звезд и уровнем обслуживания в отеле?
Все только по любви к людям. Если они способны заплатить за ночлег меньшую сумму, мы что от этого их меньше любим?
То, что деталей в обслуживании прибавляется с количеством звезд, — совершенно верно, но на то ощущение сервиса, которое должно сложиться у гостя в результате проживания именно в данном конкретном отеле, это не влияет.
Но здесь опять выплывает менеджмент. Грамотное управление отелем позволит «найти» деньги на персонал. К сожалению, сейчас, по состоянию на 2016 год очень многие российские отели не желают даже попытаться «найти» их. А ведь как мы можем «принуждать» сотрудника быть service-minded, если ему, к примеру, нечем платить квартплату?
Зарплаты линейного персонала крайне малы для достойной жизни. Систем мотивации персонала монетарной, реально проработанной очень мало в отелях.
Как Вы оцениваете сервис в российских отелях?
Я считаю, что при качественном так называемом «внутреннем сервисе» — контактах и коммуникации внутри коллектива — именно российские сотрудники более всего «подходят» к немонетарной мотивации. Это обусловлено человеческим фактором, очень много сотрудников из поколения X готовы трудиться на благо своей компании, если она их выделяет, хвалит, поощряет не монетарно. Пока про поколение Y не говорю — сама толком не понимаю пока что, что с ними делать, но, думаю, подход найти можно.
Плюс еще один очень важный момент: зачастую руководители служб лишь теоретически знают функционал своих подчиненных, они могут даже написать SOP (Service Operation Procedure) но толку от этого немного, пока сам не пойдешь и не проделаешь по чек-листу все то, что ты написал своим подчиненным. А главное — не объяснишь, зачем им все это делать со всеми написанными тобой нюансами.
Начинать надо с менеджмента и внутреннего сервиса.
У меня был такой пример, очень показательный. Я была в очередной командировке по России и ночью вышла погулять по отелю, поговорить с персоналом, кого смогу найти, в общем, как-то прочувствовать это место.
В общем, ночная клинер (не буду уборщицей называть милую женщину, в РФ это слово имеет какой-то сразу определенный негативный окрас) рассказала гораздо больше об отеле, о том, какие особенности, чем он отличается от других, что у них такого эдакого замечательного есть, провела меня, все показала, ответила абсолютно на все вопросы, которые и ее-то не касались, но помогли мне лучше сориентироваться в процессе моего проживания, чем это сделала днем раньше GM, которая походила с умным видом слишком занятой дамы и куда-то ушла в кулуары. Со мной такие штуки не проходят, ибо я досконально знаю весь набор документации, который приходится делать на каждую штатную единицу отеля по всем процессам. GM тогда просто пошла «дуть щеки от важности» в своей кабинет.
Вот таких руководителей много. Это мешает развитию. Ведь такого руководителя, пока он на месте этом сидит, все устраивает именно для него. Начнутся изменения, выяснится, что, возможно, имеется и профнепригодность, чтобы быть GM-ом. Поэтому путь сервиса в российских гостиницах будет трудным, и понадобится еще большое количество лет.
В России много старых гостиниц, которые застряли в советской эпохе. С чего бы Вы посоветовали начать их преображение?
Прописать новую концепцию, рассчитать финансовую модель в соответствии с новым подходом к бизнесу, проанализировать риски, составить сметы и вперед.
Просто так красить стены (утрирую) или ремонтировать номера, без МЫСЛИ и новой идеи отеля — утопия. Самое важное — поменять дух, поменять настроение отеля и, как следствие, настрой на работу всего коллектива.
Что делать маленьким отелям, расположенным не в мегаполисах и не обеспеченных поддержкой крупного гостиничного бренда, — как находить правильный персонал в условиях ограниченного рынка труда и обучать сотрудников при небольшом штате и ограниченных ресурсах?
Здесь как раз имеет место и семейный отельный бизнес и бизнес малого формата с каким-то небольшим количеством наемного персонала. Думать о концепте. Придумать идею отеля. Это, безусловно, будет что-то уютное и домашнее, но необходимо проработать все до мелочей. В сервисе же, как известно, мелочей нет.
Иными словами, «вытащить» свою аутентику, стать аутентичным отелем в своем сегменте, придумать свою собственную неповторимую фишку. И это не всегда вообще про деньги. Заразить этой идеей персонал. А лучше совместно все это делать со своим персоналом.
Сделать это, конечно же, проще, когда хорошо развит кругозор в сфере.
Как мотивировать гостиничный персонал, чтобы люди перестали воспринимать работу в отеле как способ перекантоваться, пока не найдется «нормальная» работа?
Нельзя бесконечно «подставлять костыли», придумывать мотивации, которые сотрудники воспринимают «на смех» (что-то из вариантов «сделай бешеное количество усилий, заработай 50 рублей).
Нужно разбираться с бюджетированием. Правильно планировать выручки отеля, чтобы никого не «гнать» и чтобы персонал не умирал в желании показать выручку, которую кто-то посчитал на калькуляторе в телефоне и записал на салфетке.
Я редко сама интервьюирую людей на линейные позиции, если это делается как частный заказ от какого-то отеля, а не полностью мы ведем проект. Попросту мне стыдно людям озвучивать зарплату, которую кто-то просто может спустить в ресторане за один вечер, при этом озвучивать огромное количество требований, начиная от образования, заканчивая внешним видом. В этих случаях мы стараемся все-таки влезть, выяснить по какой причине и кто это так «насчитал», что у администратора службы приема зарплата должна быть около 15 тыс рублей, например. Конечно при таких окладах и без мотивации персонал будет «перекантовываться».
Есть ли у Вас любимый отель, куда Вы с удовольствием возвращаетесь? Чем он Вас привлек?
Я люблю Astoria Rocco Forte в Санкт-Петербурге. Всегда стараюсь заселить своих гостей туда, приезжающих в Питер. Я уже несколько лет, приходя в Асторию, сажусь за один и тот же столик и получаю каждый раз неимоверное наслаждение от этого отеля. Там работает, по-моему, самый взрослый официант в Питере (очень солидного возраста седовласый дядечка), который искренне любит свою работу. Ах, как рассказывает о блюдах! Как он расставляет приборы и кладет салфетку вам на колено! Мне кажется, этот человек — не меньшая достопримечательность, чем сама Астория. Я уже замечала, что многие приезжают посмотреть на этого милого джентльмена также, как и я.
Вы консультируете отели по запуску и оперативному управлению. Многие молодые компании не задумываются о сервисе и уверены, что это дело будущего. Какова роль сервиса на старте?
Мы стараемся взять проект на этапе желания заказчика «что-то такое отельное сделать», чтобы самим писать концепт. Потому что именно в концепции закладывается идеология будущего гостиничного комплекса, стиль обслуживания, стандарты сервиса, фирменные фишки и т.д.
Отправной точкой в такой работе моя команда видит ощущение гостя. Мы в прямом смысле прописываем мысли-чувства-образы, которые должны в процессе огромной работы всего комплекса возникнуть у нашего гостя, и к этому привязываем все процессы в отеле.
Мы их называем «метафоры», из которых согласно нашей «ноу-хау» разработке — Sales&Marketing плану гостиницы — все дальнейшие процессы и строятся. SOP’ы, цены, стиль обслуживания и т.д. Необходим нейромаркетинг: он обязательно должен прийти и плотно войти в работу отельеров.
В Казахстане, где Вы ведете проекте, замечаете ли Вы восточное гостеприимство? Или это миф?
Совершенно не миф, восточное гостеприимство — это целая культура, которую, безусловно, стоит привносить во все отели, которые работают на территории восточных стран.
В Казахстане мы стараемся в первую очередь в концепциях, которые мы пишем для отелей, показать исключительную аутентичность этой страны, в конкретных деталях, которые способны принять туристы и бизнес-путешественники со всех уголков мира.
Более того, изучая потребителей, мы также с огромным уважением относимся к религиозным и национальным традициям наших гостей — начиная с идеи отеля и продолжая во всех стадиях работы над гостиничным проектом. Мы всегда держим образ нашего будущего гостя перед собой, чтобы все этапы работ и по итогу конечный продукт был для нашего гостя вот тем самым «все как надо».
К примеру, номера одного гостиничного проекта в Казахстане мы проектировали таким образом, чтобы молитвенный ковер был всегда в каждом номере расположен по направлению к Кибле (Ки́бла — в исламе — это точно установленное из любой точки земного шара направление в сторону священной Каабы в г. Мекке в Аравии). Я уже естественно не говорю о том, что меню ресторанов также просчитывалось исходя из концепции «Halal friendly».
Если бы Вам пришлось сократить тренинг по сервису для гостиничного персонала до одной минуты, что бы Вы сказали участникам?
Я бы сказала, что сервис в гостиничной индустрии — это состояние души, а оно возможно только тогда, когда найдена собственная внутренняя гармония своей личности. Я бы посоветовала подумать именно на эту тему, а далее все может получиться и даже интуитивно.
Марина, приветствую Вас из Санкт-Петербурга, очень рада Вашему приглашению к беседе на одну из самых интересных тем, которую Вы неустанно развиваете.
У меня есть 2 знаковые даты.
Первая — это 27 октября 1996 года, когда мне было всего 9 лет от роду, моя первая поездка за рубеж. Родители сделали мне подарок за отличную учебу, и как-то даже безапелляционно выбор первого глотка Запада пал на столицу Франции.
В Париже мой отец, который в то время в России занимался предпринимательством, решил не мелочиться, и остановились мы в Георге Пятом, что, конечно, по тем временам для большинства жителей постсоветской России было практически немыслимо. За это первое впечатление от западной культуры и от отеля, в котором жили, я до сих пор ему благодарна.
Это, знаете, была любовь с первого взгляда. Я хорошо помню это ощущение — мне не хотелось оттуда уходить, даже самые знаменитые достопримечательности, о которых я как прилежная школьница, естественно, заранее все прочитала, перестали манить.
Вот тогда мне и захотелось «остаться в отеле навсегда». Меня поразил размах, масштаб, эти безупречные люди в отельной форме, как-то все легко и непринужденно, как-то все «само собой делалось», а ты только наблюдаешь за всем этим действительно живым организмом — отелем.
Мне очень повезло, что мое первое соприкосновение с отельным делом произошло в одном из самых лучших отелей мира. С тех пор выбор профессии стал очевиден. У меня до сих пор дома на почетной полке лежат какие-то буклеты и визитки отеля, которые я с собой тогда привезла.
Вторая дата — 6 января 2004 года, когда наконец-то я дорвалась сама до отельных кулуаров и в первый раз в жизни прошлась по staff-коридорам отеля. Это был первый день моей практики в одном из лучших отелей Питера — Коринтия Невский Палас, после которой я и осталась там работать. Сначала сервис-оператором, потому что мне не было еще и 18 лет и на front таких сотрудников не очень-то охотно выпускали. Потом-таки я настояла на своем, и в ночную смену меня выпустили к гостям лицом к лицу — это была позиция night auditor во Front Office департаменте. После я довольно быстро «проскакала» по должностям в фронтальной службе, был опыт работы в Marriott. Далее российский отель, располагающийся во дворце — работа с очень VIP гостями, совершенно другой уровень сервиса, даже по сравнению с пятизвездочными сетевиками, высочайший стандарт работы Sales-департамента, собственно, в котором и трудилась в этом отеле — в целом, очень хорошая школа. Далее малый сектор рынка — выбирали стройматериалы, запускали отель, привыкала к тому, «как еще может быть организован этот бизнес» и тд.
«Мне было важно понять в первую очередь для себя, как все устроено. За красивым резюме я никогда не гналась, я всегда знала, что работа в найме должна будет прийти к своему логическому завершению».
С 2010 года, я считаю, что началась именно моя история в гостиничном бизнесе, моя собственная карьера, где я не Полина Приходько из какого-то отеля (ведь это открывает многие двери, когда за тобой, к примеру, приставка Marriott), а просто сама по себе, Полина Приходько без иных приставок.Поэтому, по поводу моего присутствия в гостиничном бизнесе — я думаю, это был не выбор, это была судьба. Могу сказать, что я одна их тех счастливых людей, кто работает не только по специальности (у меня. естественно, гостиничное образование), но и по призванию.
Вот в октябре этого года буду отмечать 20-летний юбилей своей любви к отелям и планам по захвату гостиничного мира.
Что бы Вы посоветовали тем, кто хочет идти учиться гостиничному делу? Есть ли смысл получать высшее образование и даже МBA по этой специальности или лучше идти работать и учиться всему на месте?
В российском образовании есть две самые распространенные специальности, которые заканчивают специалисты, впоследствии работающие в отелях — «Социокультурный сервис и туризм» и «Менеджмент в гостеприимстве». Я заканчивала второе. Мне был интересен упор на менеджмент, поскольку практика пошла раньше, чем я даже поступила в институт. Работать я начала, когда училась в техникуме, конечно же, тоже на гостиничной специальности.
«Я бы посоветовала изначально определиться с целью и результатами, которые человек хочет получить от обучения. По большому счету, это может быть даже и не «Менеджмент в гостеприимстве», а просто хороший факультет менеджмента без яркой профилизации».
Поскольку сейчас моя компания иногда подбирает персонал, мы четко видим, что тот же самый «Социокультурный сервис» не вырабатывает у соискателей достаточных навыков, чтобы претендовать на более высокие позиции в отеле. Да это прекрасные коммуникаторы, это отличные руководители front-департаментов, но, если есть амбиции GM, это только менеджмент, и даже как дополнение я бы посоветовала финансовый менеджмент.
Но 100% объективное мнение я смогу сама об этом вопросе выразить, только получив эту степень. Как сама сочла, я только подошла к рубежу в своей деятельности, когда можно задуматься об МВА. Весной этого года я сдала тесты на двухгодичный курс MBA одного из лучших швейцарских ВУЗов, обучение начнем только к весне 2017 года, и вот в 2019 году с удовольствием поделюсь своим мнением на этот счет.
Вообще, так как и сама очень люблю учиться, то советую своим коллегам и всем читателям блога не останавливаться в процессе непрерывного обучения. Это, наверное, прозвучит странновато, от человека, который сам обучает персонал, но я постоянно слушаю какие-то курсы, постоянно изучаю смежные с гостеприимством сферы, которые помогут в дальнейшем. В 2014 году я активно увлеклась архитектурой, на сегодняшний день достаточно много знаю по предмету, это очень помогает в работе сейчас.
В целом я бы советовала изучать менеджмент, страт-менеджмент, финансовый анализ, психологию, маркетинг, но когда ты уже имеешь какой-то небольшой бэкграунд на тему hospitality. Тогда эти знания ложатся очень правильно, и ты начинаешь мыслить шире и масштабнее, применяешь нестандартные кейсы и, в целом, постоянно развиваешься, а иметь уже бэкграунд какой-то означает начинать работать в сфере как можно раньше.
По своему опыту могу сказать, что это было безумно трудно, к примеру, отстоять смену ночь с 11 вечера до 7 утра, к 9 утра поехать учиться, а после учебы, поспав несколько часов, опять идти на работу. И в примерно таком графике несколько лет, пока параллельно учишься.
Но оно реально того стоит. Сейчас мне 29 лет, а в силу когда-то правильно принятого волевого решения, сейчас я имею 12-летний опыт работы в сфере. Это открывает большие возможности дальнейшего роста.
Чем, по-Вашему, сервис в отелях кардинально отличается от обслуживания в других сферах? Есть ли какие-то отельные особенности по сравнению, например, с ритейлом или банками?
В отеле и с отелями надо работать или по любви, или не работать вовсе. И любви в первую очередь, к людям. Прием гостей, обслуживание гостей в отеле — требуют от сотрудников огромной самоотдачи, огромного запала энергии, энергетики и харизмы, которые тоже как-то должны подпитываться и, конечно же, чувства уверенности в себе и собственного достоинства. Ведь обслуживать по золотым принципа г-на Ритца «как леди и джентльмены» — это довольно сложно. Пропускать через себя тысячи историй гостей, не упустить тысячи мелочей — в обслуживании или при проектировании гостиничного комплекса — это требует огромных затрат энергии и моральной силы. Это говорю исключительно из своего опыта.
Мне сложно сравнивать с другими сферами, ведь я в других-то и не работала никогда.
«Но важно выделить разницу — банкиру клиенты доверяют свой капитал, ритейлу — свое питание, а отельеру — то самое время, когда человек не может контролировать ситуацию вокруг — свой сон».
Если мыслить в этом ключе, думаю, что мы найдем и кардинальные отличия отельного сервиса от сервиса в других отраслях, но также найдем и много хороших кейсов, которые не мешало бы и позаимствовать у коллег из банковского сектора или ритейла. Как говорит г-н Шоул, скорость — один из важнейших принципов сервиса. Я считаю, что в отельном бизнесе в некоторых аспектах этот фактор есть куда улучшать.Что для Вас первоклассный сервис? Чем он отличается от хорошего сервиса?
Это исключительно на уровне ощущений. И это доказывают, если опять же брать гостиничные примеры, сети отелей и независимые отели абсолютно разного уровня.
Ощущение,что все на своих местах, когда заходишь в холл и только знакомишься с тем местом, где тебе предстоит провести несколько дней своей жизни, когда заходишь в номер и раскладываешь багаж, когда приходишь в ресторан отеля на ужин и т.д. Каждая полочка на месте, чтобы удобно разложить вещи, каждый прибор за столом на своем месте и удобно, везде на уровне глаз указатели, чтобы гость не чувствовал себя дискомфортно или, не дай бог, не нашел в отеле то, что ему необходимо и т.д.
«Сколько людей — столько и мнений» — есть такое выражение. Так вот лично моя формула отельного сервиса — это «ощущение о том, как должно быть» для каждого конкретного гостя, т.е. если данный конкретный гость, естественно, не работающий в гостеприимстве, но он, безусловно имеет свое мнение «как оно должно быть». Если отель уловит это для каждого своего гостя, то этот гость его на 100%.
Именно поэтому я за изучение гостей по модели AIO (Attention-Interest-Opinions) и по разным другим методикам. Я считаю, что в гостиничном деле важно достучаться до того самого ощущения гостя, когда он «приехал в отель, а тут все как надо, все на своем месте именно для его удобства», и каждому гостю обеспечить лично его «как надо».
Может ли отличное обслуживание сгладить недостатки отеля, например, плохую звукоизоляцию в номере или невкусную еду?
У нас был даже тренинг на эту тему, назывался «Скрываем очевидные недостатки отеля сервисом». В какой-то степени да, если это незначительные недостатки, лишь влияющие на настроение гостя во время пребывания в отеле. Это можно решить качественным обслуживанием и, как говорила выше, категорически персонифицированным отношением к абсолютно каждому гостю.
Если же мы говорим о плохой шумоизоляции, о некачественным стеклопакетах, из-за которых холодно в номерах, неверно сделанной вентиляционной системе и многих других «косяках», которые есть в огромном количестве отелей, здесь, опять сделаю ссылку выше, страт-менеджмент поможет.
«Также у г-на Шоула слышала такое выражение «Сервис — это маркетинг». Я хотела бы добавить, что сервис — это еще и менеджмент. А именно, качественное и грамотное планирование деятельности своего предприятия с самого начала. С только еще желания сделать отель, а не с закладки первого камня».
Мы пишем концепции отелей, проектируем. И вместе с командой проектировщиков у меня сидит целый отдел гостиничных специалистов, которые корректируют архитектурные и строительные мысли коллег, чтобы впоследствии не пришлось этому объекту «спасать сервисом» дешево сделанную вентиляцию или странновато продуманные планировки. Стратменеджмент, проджект менеджмент, финменеджмент тут в помощь.
И когда ощутимые недостатки отеля уже есть — необходимо составить план-проект по устранению этих недостатков. На это потребуются сроки, ресурсы, но грамотный управленец с проектом справится.
Существует два полярных мнения о сервисе в отелях разных категорий. Одни уверены, что чем больше звезд, тем лучше должен быть сервис. Другие убеждены, что уровень сервиса должен быть одинаковым, а звездность определяется другими факторами. Что Вы думаете? Есть ли (и должна ли быть) связь между количеством звезд и уровнем обслуживания в отеле?
Все только по любви к людям. Если они способны заплатить за ночлег меньшую сумму, мы что от этого их меньше любим?
«Сервис — это состояние души человека, который работает в индустрии. Service Mind, так сказать. Образ жизни, если хотите, категорически позитивный. И не важно, принимаете ли вы короля в пятизвездочном отеле-дворце или ребят-студентов в хостеле».
Прошу не путать Сервис с заискиванием, которым подчас грешат пятизвездочные отели — это очень видно в работе консьержей, в работе front-office и т.д.То, что деталей в обслуживании прибавляется с количеством звезд, — совершенно верно, но на то ощущение сервиса, которое должно сложиться у гостя в результате проживания именно в данном конкретном отеле, это не влияет.
Но здесь опять выплывает менеджмент. Грамотное управление отелем позволит «найти» деньги на персонал. К сожалению, сейчас, по состоянию на 2016 год очень многие российские отели не желают даже попытаться «найти» их. А ведь как мы можем «принуждать» сотрудника быть service-minded, если ему, к примеру, нечем платить квартплату?
Зарплаты линейного персонала крайне малы для достойной жизни. Систем мотивации персонала монетарной, реально проработанной очень мало в отелях.
Как Вы оцениваете сервис в российских отелях?
Я считаю, что при качественном так называемом «внутреннем сервисе» — контактах и коммуникации внутри коллектива — именно российские сотрудники более всего «подходят» к немонетарной мотивации. Это обусловлено человеческим фактором, очень много сотрудников из поколения X готовы трудиться на благо своей компании, если она их выделяет, хвалит, поощряет не монетарно. Пока про поколение Y не говорю — сама толком не понимаю пока что, что с ними делать, но, думаю, подход найти можно.
«Проблема в российских гостиницах опять же в менеджменте. Если на позициях миддл-менеджмента зарплаты хоть как-то позволяют существовать, то линейные сотрудники? Как раз те самые, которые и двигают весь отель, зачастую живут на грани прожиточного минимума».
А это что? Это вопросы менеджмента, это вопрос, как так составить бюджет доходов и расходов, чтобы и показатели работы были, и зарплата у людей была достойная, чтобы что-то требовать.
У нас пока что к подобному пониманию вопроса немногие приходят. Показывают красивые графики с показателями, забывая, что новый сотрудник стоит дорого. Текучка на том же Front Office — сезонная всегда и практически везде.
Начинать надо с менеджмента и внутреннего сервиса.
У меня был такой пример, очень показательный. Я была в очередной командировке по России и ночью вышла погулять по отелю, поговорить с персоналом, кого смогу найти, в общем, как-то прочувствовать это место.
В общем, ночная клинер (не буду уборщицей называть милую женщину, в РФ это слово имеет какой-то сразу определенный негативный окрас) рассказала гораздо больше об отеле, о том, какие особенности, чем он отличается от других, что у них такого эдакого замечательного есть, провела меня, все показала, ответила абсолютно на все вопросы, которые и ее-то не касались, но помогли мне лучше сориентироваться в процессе моего проживания, чем это сделала днем раньше GM, которая походила с умным видом слишком занятой дамы и куда-то ушла в кулуары. Со мной такие штуки не проходят, ибо я досконально знаю весь набор документации, который приходится делать на каждую штатную единицу отеля по всем процессам. GM тогда просто пошла «дуть щеки от важности» в своей кабинет.
Вот таких руководителей много. Это мешает развитию. Ведь такого руководителя, пока он на месте этом сидит, все устраивает именно для него. Начнутся изменения, выяснится, что, возможно, имеется и профнепригодность, чтобы быть GM-ом. Поэтому путь сервиса в российских гостиницах будет трудным, и понадобится еще большое количество лет.
В России много старых гостиниц, которые застряли в советской эпохе. С чего бы Вы посоветовали начать их преображение?
Прописать новую концепцию, рассчитать финансовую модель в соответствии с новым подходом к бизнесу, проанализировать риски, составить сметы и вперед.
Просто так красить стены (утрирую) или ремонтировать номера, без МЫСЛИ и новой идеи отеля — утопия. Самое важное — поменять дух, поменять настроение отеля и, как следствие, настрой на работу всего коллектива.
Что делать маленьким отелям, расположенным не в мегаполисах и не обеспеченных поддержкой крупного гостиничного бренда, — как находить правильный персонал в условиях ограниченного рынка труда и обучать сотрудников при небольшом штате и ограниченных ресурсах?
Здесь как раз имеет место и семейный отельный бизнес и бизнес малого формата с каким-то небольшим количеством наемного персонала. Думать о концепте. Придумать идею отеля. Это, безусловно, будет что-то уютное и домашнее, но необходимо проработать все до мелочей. В сервисе же, как известно, мелочей нет.
Иными словами, «вытащить» свою аутентику, стать аутентичным отелем в своем сегменте, придумать свою собственную неповторимую фишку. И это не всегда вообще про деньги. Заразить этой идеей персонал. А лучше совместно все это делать со своим персоналом.
Сделать это, конечно же, проще, когда хорошо развит кругозор в сфере.
Как мотивировать гостиничный персонал, чтобы люди перестали воспринимать работу в отеле как способ перекантоваться, пока не найдется «нормальная» работа?
Нельзя бесконечно «подставлять костыли», придумывать мотивации, которые сотрудники воспринимают «на смех» (что-то из вариантов «сделай бешеное количество усилий, заработай 50 рублей).
Нужно разбираться с бюджетированием. Правильно планировать выручки отеля, чтобы никого не «гнать» и чтобы персонал не умирал в желании показать выручку, которую кто-то посчитал на калькуляторе в телефоне и записал на салфетке.
«Это утопия. Нужна система менеджмента. Нужна концепция, стратегия, в рамках которой двигается предприятие. Все прекрасно понимают, что Labor Cost — это самая затратная часть предприятия, но мало кто думает о том, что, улучшив ситуацию с этим «костом», мы косвенно работаем над снижением издержек на маркетинг и рекламу, на рекрутинг и т.д.»
Стратегически мыслить нужно, GM-ам смотреть на бизнес «СВЕРХУ» и прогнозировать тенденции.Я редко сама интервьюирую людей на линейные позиции, если это делается как частный заказ от какого-то отеля, а не полностью мы ведем проект. Попросту мне стыдно людям озвучивать зарплату, которую кто-то просто может спустить в ресторане за один вечер, при этом озвучивать огромное количество требований, начиная от образования, заканчивая внешним видом. В этих случаях мы стараемся все-таки влезть, выяснить по какой причине и кто это так «насчитал», что у администратора службы приема зарплата должна быть около 15 тыс рублей, например. Конечно при таких окладах и без мотивации персонал будет «перекантовываться».
Есть ли у Вас любимый отель, куда Вы с удовольствием возвращаетесь? Чем он Вас привлек?
Я люблю Astoria Rocco Forte в Санкт-Петербурге. Всегда стараюсь заселить своих гостей туда, приезжающих в Питер. Я уже несколько лет, приходя в Асторию, сажусь за один и тот же столик и получаю каждый раз неимоверное наслаждение от этого отеля. Там работает, по-моему, самый взрослый официант в Питере (очень солидного возраста седовласый дядечка), который искренне любит свою работу. Ах, как рассказывает о блюдах! Как он расставляет приборы и кладет салфетку вам на колено! Мне кажется, этот человек — не меньшая достопримечательность, чем сама Астория. Я уже замечала, что многие приезжают посмотреть на этого милого джентльмена также, как и я.
Вы консультируете отели по запуску и оперативному управлению. Многие молодые компании не задумываются о сервисе и уверены, что это дело будущего. Какова роль сервиса на старте?
Мы стараемся взять проект на этапе желания заказчика «что-то такое отельное сделать», чтобы самим писать концепт. Потому что именно в концепции закладывается идеология будущего гостиничного комплекса, стиль обслуживания, стандарты сервиса, фирменные фишки и т.д.
«Если в 2016 году делать «склад мебели на квадратных метрах» и ждать, что потом сервис как-то сам по себе образуется, этого с 99% вероятностью могу сказать, можно и не дождаться».
Потребитель не дурак, он знает, что хочет получить, и, как мы выяснили, у каждого гостя еще и свое понимание «а как надо». Мы не можем бесконечно предлагать гостям плюс/минус метры и плюс/минус одинаковую мебель в номерах. Это уже архаизм. Информируй, развлекая — один из принципов маркетинга. Отель должен быть интересный, взрослые люди тоже любят играть, не меньше детей. Тоже любят что-то эдакое и интересное. У отеля должна быть мысль, из которой развивается концепт, из концепта — стратегия.
Мы их называем «метафоры», из которых согласно нашей «ноу-хау» разработке — Sales&Marketing плану гостиницы — все дальнейшие процессы и строятся. SOP’ы, цены, стиль обслуживания и т.д. Необходим нейромаркетинг: он обязательно должен прийти и плотно войти в работу отельеров.
В Казахстане, где Вы ведете проекте, замечаете ли Вы восточное гостеприимство? Или это миф?
Совершенно не миф, восточное гостеприимство — это целая культура, которую, безусловно, стоит привносить во все отели, которые работают на территории восточных стран.
В Казахстане мы стараемся в первую очередь в концепциях, которые мы пишем для отелей, показать исключительную аутентичность этой страны, в конкретных деталях, которые способны принять туристы и бизнес-путешественники со всех уголков мира.
Более того, изучая потребителей, мы также с огромным уважением относимся к религиозным и национальным традициям наших гостей — начиная с идеи отеля и продолжая во всех стадиях работы над гостиничным проектом. Мы всегда держим образ нашего будущего гостя перед собой, чтобы все этапы работ и по итогу конечный продукт был для нашего гостя вот тем самым «все как надо».
К примеру, номера одного гостиничного проекта в Казахстане мы проектировали таким образом, чтобы молитвенный ковер был всегда в каждом номере расположен по направлению к Кибле (Ки́бла — в исламе — это точно установленное из любой точки земного шара направление в сторону священной Каабы в г. Мекке в Аравии). Я уже естественно не говорю о том, что меню ресторанов также просчитывалось исходя из концепции «Halal friendly».
Если бы Вам пришлось сократить тренинг по сервису для гостиничного персонала до одной минуты, что бы Вы сказали участникам?
Я бы сказала, что сервис в гостиничной индустрии — это состояние души, а оно возможно только тогда, когда найдена собственная внутренняя гармония своей личности. Я бы посоветовала подумать именно на эту тему, а далее все может получиться и даже интуитивно.
«Люди, достигшие внутренней гармонии — еще иногда говорят о них, что светятся изнутри — они лучше всего смогут прочувствовать, что будет для их гостя наилучшим ощущением сервиса»