59 / 60
Земля — это актив. И она должна работать на вас, принося пассивный доход.

Спасибо 😊

Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.

Eng Заполнить бриф

Парк «Романовка» в Кингисеппте

Архитектурное проектирование
Проект реконструкции части парка «Романовка» в городе Кингисепп.
В практике любой девелоперской компании бывают работы, связанные со структурами власти, изначально обреченные закончиться, так толком и не начавшись.

Мы выполняли подобные работы несколько раз, т. к. как в начале своего развития испытывали ряд вредных иллюзий, о которых ниже.

Единственный реальный плюс от таких безнадежных работ — это опыт, как не надо.

Мы сделали «как не надо» несколько раз, полностью разобрались в ситуации и готовы разложить все по полкам, описав стандартный сценарий, то, как распределяются роли и чем это почти всегда заканчивается для проектной компании, на примере единственной пока в нашей практике работы, которая имела все признаки такого безнадежного проекта, просто очевидно должна была стать «висяком», но каким-то чудом таким проектом не стала.

Признаки безнадежных работ читаются с самого начала:

1. Прежде всего — это предлагаемые сказочные перспективы дальнейшей работы, когда представитель заказчика открывает небывалые горизонты, от которых бабочки в животе и гордость за Россию. Типа — ребята, все будет о-го-го, и вы вот сейчас покажете себя хорошо, а мы вас перебросим на другой проект, побольше. Это предложение халявы, бесплатный сыр, а неискоренимая вера в халяву отключает разум. Вместо разума включаются эмоции, которые, как известно, ни к чему хорошему не приводят.

В нашем случае администрацией города Кингисепп было предложено выполнить реновацию части парка, где для горожан ежегодно проходит масса мероприятий, и основные просьбы были — нужен современный ландшафтный и средовой дизайн, не очень дорого делайте, но так, чтоб было не стыдно показать европейским гостям (рядом Эстония).

Т. е. нам не рисовали какие-то красивые задачи, все было очень близко к жизни.

Задачу ставил сам глава города, что было крайне неожиданно. Мы порой терялись, так как такой подход крайне редко встречается. Нам описали ситуацию в городе, но никакой халявой не пахло, мы понимали, что придется работать и работать много. Да, шла речь о больших объектах в перспективе, но нам сразу дали понять — придется биться за эти объекты.

2. Далее в безнадежном проекте появляется кривое техническое задание, и это либо пять листов воды, либо кривые формулировки, записанные секретарем со слов начальника.

Как правило, задания и вовсе нет. Мы отлично знаем, практически ни один заказчик писать ТЗ не умеет и не хочет, хорошо, если есть служба заказчика, но так или иначе эту задачу перекладывают полностью на наши плечи.

К чему это приводит в процессе — впоследствии ТЗ становится обузой для всех, попытки возвратиться к нему на стадиях проектной и рабочей документации — приводят к скандалам, со словами — это вы написали, надо было думать раньше. 

В правильном сценарии развития событий ТЗ пишется несколько недель, всеми службами после стадии «бизнес-проектирование», огромный пласт наработок собирается в один большой документ — основополагающий для стадии «архитектурное проектирование»

И смысл написания ТЗ в том, что от него не отходят ни на шаг, это руководство для всех. Только в крайних случаях особым документом прописывается нововведение. 

На данный момент в сфере проектирования техническое задание пишется, как правило, одним человеком и за пару дней. Меняется задание в одно касание, часто просто на словах. Как результат — объект имеет мало общего с начальной идеей.

На реновации парка Романовка задания также не было, и мы его писали сами, но нам помогала главный архитектор города и весь отдел экономического развития, помогали, по существу, всячески советовали, как вернее сформулировать, и объясняли про подводные камни на самой территории.

Несмотря на простоту проекта, мы потратили почти две недели на написание ТЗ. Более того, работа не начиналась, пока мы все его не согласовали и не подписали. В данном случае ответственность за принятые решения в ТЗ с нами разделил сам заказчик, как это и должно быть в любой работе.

3. И третье, и, не менее важно — а, пожалуй, даже самое важное: допустим, что радужные перспективы и кривое ТЗ — это признаки любого проекта так или иначе, но вот отсутствие актуализированных исходных данных — это действительно серьезно.

Проектировщик просто обязан остановиться в этот момент. И ждать ИРД (исходно-разрешительную документацию). К сожалению, из всех исходных данных, как правило, есть только документы о собственности на участок или здание, или только кадастровый паспорт объекта. Больше ничего нет, и такая ситуация сплошь и рядом, особенно на госконтрактах.

До сих пор типичный российский заказчик не может понять, что сбор исходных данных — это основа проекта, а не только закон, обязательный к исполнению.
Нет исходных данных — будьте уверены, проекта тоже не будет. 

Когда вам говорят, что вот-вот все будет — нет, не будет.

Исходные данные либо есть с самого начала, и можно работать, либо заказчик уже в такой ситуации, когда ИРД нужно как воздух, тогда действительно исходники могут появиться в процессе. 

Но если вы сели за проект без ИРД, знайте — к концу работы заказчики все как один начинают верить, что если проектировщик смог обойтись без, например, актуализированной топосъёмки, то и администрация сможет.

И произойдет следующее: вы сдадите материал, администрация проверит проект, и вы получите замечание, что топосъёмка просрочена.

Заказчик же скажет «А почему вы меня не предупредили, мы же теряем из-за вас время, теряем деньги, вы профессионалы и не смогли (внимание!) настоять и бла-бла-бла.

Вы все поругаетесь, скажете, что предупреждали, но слова ничего не стоят в проектировании, поэтому вы будете виноваты, в том, что ИРД нет, а не заказчик.

Это потеря времени, денег и дырка в репутации.

На парке Романовке не было почти ничего из ИРД, кроме очень старого ППТ, кое каких эскизов, и общей идеи главы города.
Мы сами стали создавать себе условия для проектирования, реализовывали их на бумаге и крайне оперативно все это согласовывали в Администрации. 
Буквально — мы сами себе нарисовали границы проектирования, нанесли границы участков из РГИС, деревья и посадки перенесли из карт «Гугла», трассы инженерных сетей определили аналитическим путем.

С нашими выводами в Администрации согласились и подписали (!) принятые исходные данные.

Возможно ли такое еще раз, когда слова — «мы вам поможем», не разойдутся с делом, мы не знаем. Но на этой работе было именно так.

В качестве ИРД очень часто заказчики предоставляют уже сделанную кем-то работу. Со словами — там ребята подкачали, где-то напортачили здорово, сделали не то, нарушили сроки, блаблабла.

Вариантов, почему предыдущая контора сброшена с заказа, может быть масса. Это все слова. На самом деле на рынке работает сейчас достаточно профессионалов, мы это знаем и уважаем чужой труд как свой, и почти всегда при изучении чужого материала встает вопрос, а что, собственно, было не так-то.

Есть две объективные причины отказать организации — это низкая квалификация или жадность. Все остальные причины отказа проектировщикам в работе, — это жадность уже заказчика, коррупция, самомнение или же не посчитанные вложения. 

В нашем случае у администрации был на руках проект, когда-то разработанный эстонской компанией. 

Сам по себе проект был сделан качественно, но здорово устарел в рамках ПЗЗ и имел крайне далекое отношение к реальности на земле. 

Продолжать с эстонцами администрация не хотела, так как было желание главы города работать со своими спецами, так как они, наконец-то, появились, помимо этого, очень мешала разница в менталитете и языковой барьер при работе с нормативной базой.

Чисто технически проделанная эстонцами работа нам не сэкономила времени, все пришлось начинать заново. Но мы поглядывали в проект, так как наши европейские коллеги прекрасно знают, как работать со средой, тем более городской. Во многом благодаря заложенным основным номинациям в проекте эстонцев, мы разработали свои концепции.

4. Ну и еще один маркер безнадёжного проекта — это множество участников и руководителей.

Люди то подключаются, то отключаются от работы. Нет централизованного управления, нет системы. В случае, когда очередной зам не может найти решение, он сбрасывает вас дальше по иерархии, либо вообще переводит в другой отдел. Отсутствует персональная ответственность.

Пока мы работали с реновацией парка, с удивлением обнаружили, что администрация, оказывается, может работать слаженно, четко и без невнятных совещаний, все было по делу, четко и в цель.

В процессе мы то вносили, то убирали разные позиции, причем делали это зачастую просто со слов и это не приводило к стандартному коллапсу, так как все отделы между собой коммуницировали напрямую и очень оперативно согласовывали все изменения как между собой, так и с главой Кингисеппского района. Ни разу не возникло ситуации, когда голова не знает, что делают руки. Это заслуга команды, которую собрал вокруг себя руководитель района.

5. Еще один совсем уж очевидный маркер того, что проектировщик вписался в проект без окончания — это отсутствие конечной, сформулированной цели.

Формулировки типа:
  • «надо привести в порядок»;
  • «что-то красивое нужно»;
  • «сделайте хорошо»;
  • «это для людей»;
  • «это должно приносить много денег»;
  • «хотим сдавать в аренду и уехать на Бали»;
  • «нужна реконструкция»;
  • «хотим построить»;
  • «есть идея» и т. д.

— это попытка выглядеть компетентным в проектировании.

При разговоре с главой города мы услышали крайне расплывчатые идеи, в том числе — «это для людей».

Но размытые идеи были связаны с тем, что к нам обратились именно с желанием разобраться, выработать совместно общую концепцию и, как результат, ее конкретизировать и масштабировать.

Глава города не скрывал своей некомпетентности, у него на руках был только факт — жители традиционно собираются на праздники и просто выходные и не имеют возможности даже присесть.
Вся территория проектирования выглядела уныло и непривлекательно. Мы придумали массу ходов, и в ландшафте, и в бизнесе. 

Провели ряд совещаний со всеми участниками и в итоге оставили только те номинации, которые точно могли реализовать. 

Т. е. произошло то, что и должно происходить при правильном развитии событий, — симбиоз в работе, когда специалиста нанимают для того, чтобы он говорил, что делать, а не наоборот. 

И расплывчатая идея превратилась в сформированную архитектурную концепцию со сроками окупаемости.

Для проектировщиков, которые по-настоящему вникают в суть работы, очевидно — отсутствие финансовой модели окупаемости, грамотного подхода к бизнесу на проектируемом объекте или территории — это тупик.

Можно смело заявить, все проекты в РФ носят сейчас коммерческий характер, более того, они и должны быть коммерческими.

Не важно, что это, плоскостное сооружение, дизайн среды или ТРЦ, так или иначе, любой объект должен приносить либо деньги, либо усиливать привлекательность места или города, что само по себе также является прямым инструментом увеличения доходности и привлечения инвестиций в город и регион.

Мы слышали тысячу раз — «ну мы примерно прикинули». Вы серьезно? Прикинули? Т. е. вы прикинули в горизонте планирования 5-10 лет, в уме? Без специалиста прикинули, дома с женой прикинули?
Все эти «прикидки» и отсутствие полноценного бизнес-проектирования приводят к одному — в середине проектирования заказчик понимает, что его идея нереализуема. 
Так как даже стоимость проектирования и согласования вышла в трое больше, чем он прикидывал. Стоимость строительства в 5 раз больше, а заполняемость или посещаемость объекта всего процентов 15.

И проект замирает, застывает намертво, на несколько лет, потом все возвращается и заново — и по тому же кругу. До тех пор, пока не надоедает, и территория, например, не продается другому, свежему заказчику.

В нашей практике есть пример, когда одна и та же земля возвращалась трижды на проектирование с разными владельцами в течение 7 лет.

Причина одна — никто ничего не считал.

На проекте парка «Романовка» была известна цифра, которую реально было привлечь в проект на инвестиционных основаниях, плюс к тому нам объяснили, если мы добьемся хотя бы минимальной самоокупаемости территории, цены нам не будет. 

Мы придумали схему, по которой все вложения в реновацию территории отобьются через 7 лет и станут потом приносить чистую прибыль. 

В масштабах города это практически завтра. Таким образом, мы сначала считали и только потом рисовали, а не наоборот.

Любой безнадежный проект с самого начала не задаётся, двигается со скрипом и заканчивается, когда этого совсем не ждешь.

Хорошая крепкая работа всегда требует труда, колоссального труда — но не тяготит сердце и не вызывает отторжения, и двигается динамично, развивается и меняется сам собой.
Работать на настоящем, правильном проекте и легко, и трудно, но трудности носят скорее характер задач, безнадежный же проект — тяжелый именно психологически, так как есть ощущение бесполезности своей работы. 

Выводы

  1. Важно отметить, сегодня проектные организации никто не обманывает и не вводит в заблуждение, никакого нарушения закона не происходит, никакой прямой коррупции, проектировщикам просто предлагают поучаствовать — демпингом в цене и работой с отсутствующими данными ИРД. Т. е. от проектировщиков также зависит состояние проектирования в стране и отношению к нему.

    Будем вести себя жестче и крепко стоять на своих схемах работы, ценах и сроках — появится уважение, и заказчик будет рад «слушаться» специалистов, потому то он реально увидит результат работы.

  2. Серьезную работу обсуждают директор с директором, не зам с ГАПом, и не гип с секретарем, а директора.

  3. Понятно, что опытные проектировщики умеют работать без ИРД вообще — жизнь научила, но это путь в никуда, работая «на коленке», мы приучаем заказчика ничего не делать, перекладывая всю ответственность на нас.

    Все свои решения заказчик должен прописывать и подписывать. Это документы. Если нет документа, то ничего нет. Если вы думаете, что можно обойтись без писем, типа по дружбе, то вы жестко в иллюзиях.

    Сейчас, когда к нам приходит заказчик и говорит — «Я знаю, что под землей песок» — мы ему предлагаем ему это оформить письмом и собственноручно подписать, и поставить печать своей организации. Реакция мгновенная и очень простая — мы очень быстро получаем геологию, выполненную профильной организацией.

  4. Когда вы видите чужую работу, представьте, что это ваш проект, и его смотрит кто-то? к кому эта работа ушла от вас. Это неприятно. Поэтому мы рекомендуем не лениться и звонить в компании с вопросом, а чего там, собственно, у вас с заказчиком случилось. Если вы вдруг решили, что, поддерживая интересы заказчика, не стоит звонить предыдущим проектировщикам и уточнять причины остановки работ, если вы вдруг решили, что за это вас кто-то станет ценить больше — у вас самые серьезные иллюзии, поскольку заказчику наплевать, кто будет делать ему проект.

    И в такой ситуации эффективнее сохранить добрые отношения в своей сфере, чем с каким-то очередным «бизнесменом» с посчитанной в уме «прикидкой» бизнеса, который «принесет много денег» и «он уедет на Бали». Даже если это риск лишиться заказа, практика показала, выводить на чистую воду заказчиков просто необходимо — причем для их же блага, чтобы проект продолжался и был в итоге сделан.

P. S.

Проект реконструкции части парка «Романовка» в городе Кингисепп можно сравнить с холодным звонком менеджера, который продает непонятную хрень незнакомому человеку, но неожиданно этот незнакомый человек вдруг говорит: «Я покупаю».

Мы ехали на первое совещание, заранее готовые уйти ни с чем.

Но действовавший на тот момент глава города, показал уникальный пример командной работы, постановки задачи, грамотного и четкого курирования.
В результате получилась отменная работа, великолепная с точки зрения недорого выполнимого ландшафтного дизайна, продуманная с точки зрения логистики. 

И просчитанные вложения vs окупаемость.

P. P. S.

Наше сотрудничество с администрацией города Кингисепп с 2014 года по 2017 было на удивление продуктивным и грамотным.

Представленные изображения — реальные 3D, выполенные нами для проекта.

Заполнить бриф

Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.

В длинном брифе 4 блока: покупка актива, оперативное управление проектом, управление инвест-проектом, продажи и PR.

Заполните, пожалуйста, блоки, которые касаются вашего проекта, остальные можно пропустить. Чтобы заполнить каждый блок, вам потребуется около 10 минут.

1 блок

Покупка участка земли, здания, недостроя или действующего бизнеса

У вас уже есть на примете объект, который вы хотели бы приобрести? Если да, расскажите в двух словах о нем.
Есть ли идея бизнеса, который вы хотели бы там организовать?
У вас действующий бизнес в другой сфере и вы хотите диверсифицировать его в сферу доходной сервисной недвижимости? Коротко опишите интересующие вас направления.
Нужна ли вам консультация для определения перспективных направлений и подходящих для выбранной стратегии объектов недвижимости или земельных участков?
Вы планируете приобрести готовый действующий бизнес?
Вы планируете сами управлять приобретенным активом или работать с управляющей компанией?
2 блок

Оперативное управление

Расскажите в двух словах о вашем бизнесе? Тип бизнеса: отель, апарт-комплекс, жилой комплекс, кластер предприятий и т. д.; номерной (апарт) фонд; локация; спектр услуг; основные зоны доходности; объем материально-технической базы: здания, земли и т. д.
Вы работаете самостоятельно или бизнесом управляет УК?
Каковы GOP (Gross Operating Profit) и косты на производство продукта или услуги (Labour Cost, Food Cost)?
Какие показатели бизнеса вас не устраивают? Есть ли какие-то конкретные недочеты, которые вы видите и желаете исправить?
Сколько человек работает в отделе продаж? Опишите в двух словах, как организована работа департамента, кто за что отвечает?
Как часто проводятся аттестация и обучение персонала?
Есть ли на предприятии система контроля качества клиентского обслуживания?
Как организованы совещания? Какие типы совещаний вы проводите? Какие департаменты задействованы?
Каким образом планируется деятельности объекта на будущие периоды: стратегический план, план продаж и т. д.? На основании чего ставятся финансовые цели?
Каким вы видите будущее своего бизнеса?
3 блок

Управление инвест-проектом

Концепция проекта

Есть ли прописанная в формате документа концепция проекта? В нее входят общее видение, состав предприятий, спектр услуг, уникальное торговое предложение (УТП) будущего бизнеса.
Есть ли  продукты или услуги проекта, которые можно продавать уже сейчас? Есть ли очередь ввода их на разных стадиях готовности проекта?
Разработан ли брендинг проекта: платформа бренда, визуализации, месседжи? Выбраны ли целевые аудитории, на которые будет работать будущий бизнес?
Зарегистрированы ли товарные знаки?

Инвестиции

Нужны ли вам дополнительные инвестиции? Какие зоны доходности объекта потребуют соинвестирования, а какие — собственного?
Если проекту требуются инвестиции, готов ли портфель документации для предоставления инвесторам? Обычно в него входят концепты предприятий, финмодели, бизнес-план с описанием процессов и схемой реализации проекта, АГОО-рендеры, регламенты по деятельности инвесторов внутри бизнеса, а также форматы договоров на вступление в проект.
Известны ли точные суммы, которые потребуются от соинвесторов?

Архитектура и строительство

Есть ли прописанные регламенты по строительству и благоустройству на территории, где планируется размещение проекта?
Есть ли утвержденный концепт архитектуры и благоустройства и под него финально сделанный генплан? В него обязательно должны входить схема функционального зонирования, транспортная и инженерная схемы.
Есть ли проект планировки территории (ППТ) и проект межевания (ПМ)?
Что конкретно сделано по проекту на данный момент?
Как с точки зрения организационно-правовых форм вы действуете сейчас? И как планируете сохранять контроль во время оперативного управления?
Составлена ли диаграмма Гантта по проекту? В нее входят сроки, ресурсы, подрядчики, выход «продуктов» к продаже.
Рассчитана ли финмодель? Отдельная на каждую зону доходности проекта или общая на весь проект?
Кто занимается менеджментом проекта? Составлен ли стратегический план действий? Кто контролирует сроки и выполнение этих действий?
4 блок

Продажи и PR

На какую сумму уже продано и какие конкретно продукты или услуги? Какие обязательства после продажи клиентам вы взяли на себя? Как они выполняются?
Как происходит процесс продажи клиенту? Изготовлены ли презентационные материалы, макет, рекламный ролик? Каков набор материалов sales kit проекта?
Если клиенты уже есть, как они реагируют на ценовую политику и проект в целом?
Есть ли физический офис продаж?
Как организован поток «деньги от клиентов — работы по проекту», или это делается стихийно? Если это работающий бизнес — организована ли система работы с целевыми аудиториями и мониторинг финансовых потоков от них?
Как организовано послепродажное обслуживание клиентов? Как вы сообщаете им новости проекта, собираете обратную связь?
Как организована работа с возражениями клиентов? Были ли случаи возврата денег клиентам?
Прописаны ли рекламная и PR-кампании бренда? В PR-кампанию входят коммуникации, медиа-план, план презентаций, месседжи на сезонные кампании и отдельные мероприятия.
Что уже сделано по рекламе и PR? Cколько проведено мероприятий? Каковы конверсия и вовлеченность аудитории? Подсчитан ли финансовый результат от проведенных активностей (ROMI, return on marketing investment)?
Можете ли предоставить список партнеров и их функции? Что они уже сделали для проекта? Например, инфопартнеры или финансовые партнеры.