56 / 60
Как только ты говоришь «не пойдет», мозги твои дают сами себе отбой (а че напрягаться-то, хозяин сказал не пойдет, значит не пойдет). Меняйте приставку «не» на вопрос «как?»
С. Азимов

Спасибо 😊

Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.

Eng Заполнить бриф

План Б, или как заранее предусмотреть варианты развития проекта в недвижимости

Варианты развития проекта в недвижимости
Любой руководитель проекта, особенно большого и сложного, многолетнего и затратного, такого, например, как проект в коммерческой недвижимости, сталкивается с необходимостью корректировать планы.


В лучшем случае — когда эта коррекция предусмотрена заранее, в худшем — когда изменения спровоцированы совершенными ошибками, «разрывами» в бюджетных планах, срыве сроков выполнения этапов проекта и т. д. И самая распространенная такая корректировка — реструктуризация кредита, например, на строительство.

Таким образом, изменения в процессе управления проектом — неизбежны, поскольку присутствует главный фактор — время.

И именно поэтому мы, как минимум, обязаны подготовиться к различным вариантам развития событий, которые формируются под влиянием самых разнообразных факторов, влияющих на проект.

Поскольку все мы теперь действуем в так называемой VUCA-среде (от англ. volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность и ambiguity — неоднозначность) — рынке/ситуации/мировой экономике/геополитике — постоянно меняющихся условий, приоритетов, вкусов и трендов, постоянной гонки и «хайпа», мы в dewis не начинаем ни один проект без предварительного проектирования будущего бизнеса.

Мы «раскладываем на бумаге» все, что «дано», выясняем, что из этого можно реализовать максимально выгодно и перспективно, и, вооружившись предпроектными исследованиями (которые еще называют feasibility study), рассматриваем, какие могут произойти события, способные либо поспособствовать течению проекта, либо, напротив, негативно отразиться на бизнесе, нивелировать все «размышления на бумаге» и зарубить изначально стройную идею.

Подобная практика, сформированная как результат многолетних наблюдений за бизнес-средой в целом и за гостинично-туристской сферой в частности, позволяет нам на начальном этапе продумать 80% исходов по проектам, которые мы делаем (20% оставим на волю случая и какого-нибудь очередного «хайпа», который сегодня мы и вообразить не можем).

По факту — бизнес не задумывается и на 15% о том, «а что будет, если...», и если наши «измышления» будут использованы нашими заказчиками хотя бы на треть, то это уже больше 26% подготовленных вариантов развития в формате «если».

Это позволяет выдавать однозначно жизнеспособные идеи, оцифровывать их в конкретные документы и показатели, которых планируем достичь.

Имея в арсенале 2-3 подробно прописанных сценария развития бизнеса, а, переходя на бизнес-язык — сценария развития зон доходности предприятия, мы можем в процессе управления проектом менять составляющие выстроенной системы так, что в дальнейшем, если в результате внешних изменений первоначальный план приходится менять на ходу в запасную, заранее подготовленную стратегию — система не разваливается, как это бывает обычно в бизнесах без этого «плана Б».

И управление изменениями происходит органично, бизнес-процессы не приходится перестраивать в кардинально другую траекторию, ведь мы всегда «держали в уме», как строить тактические планы в случае изменений, корректирующих концепцию.

Итак, что же помогает держать руку на пульсе и быть готовыми каждый день менять планы?

Нам сейчас гораздо легче, чем менеджерам даже в начале 2000-х, так как для нашего поколения управленцев уже «переведены» и адаптированы очень полезные и действенные инструменты ведения бизнеса, которые сейчас в рынке именуются «ноу-хау» и инновациями, однако, если углубиться в историю тех или иных бизнес-инструментов, созданы 20 и более лет назад.
Мы говорим, например, о практике эджайл. Это крайне обширный пласт в теории управления системами бизнеса, создавший собственную философию ведения дел, и каждая компания берет нужные ей инструменты из «вселенной agile», мы в dewis — не исключение.

Ломая голову над тем, а как же предвидеть заранее практически все, что можно предвидеть, а как же действовать так, чтобы не пришлось больно откатываться назад, мы поняли, что для управления проектами в сфере недвижимости очень подходят некоторые методы agile-менеджмента.

Работа методом итераций

Если описать метафорически — это как постоянное раскрашивание геометрической фигуры послойно полупрозрачным цветом, таким образом, что при многократном раскрашивании достигается финальный, полностью плотный цвет. При этом на каждой такой итерации мы имеем возможность чуть-чуть изменить оттенок слоя, который мягко повлияет на итоговый цвет.

Переходя от метафор к практике — при постоянном мониторинге ситуации — мы можем органично менять проект и использовать запасной сценарий сразу же, как только возник фактор, который явился драйвером для «включения» плана Б.

Полное подключение нашей проектной команды ко всем процессам в проекте

Мы уже говорили о том, что даже архитектурный этап мы осуществляем командой, где руководителем является главный архитектор, но в работе участвуют маркетологи, продажники, профильные специалисты по специфике бизнеса и т. д.

Но есть еще инструменты менеджмента, которые позволяют разом включить мозги такой сильной команды и выдать их идеи в проект.

Это стратегические сессии — мы регулярно устраиваем в работе над проектом стратсессии внутри нашей проектной группы, а также периодически привлекаем заказчиков к общему обсуждению. При помощи методов фасилитации мы достигаем продуктивного обсуждения грамотно поставленных на сессии задач и вопросов.

Единое окно ответственности перед заказчиком как гарант быстрого внедрения изменений во все этапы и стадии проекта

Поскольку мы комплексно решаем задачу реализации инвестиционного проекта в недвижимости, мы работаем в рамках продуманной системы этапов, которая позволяет нам максимально точно работать по проекту, параллелить возможные стадии, отвечать на возникающие вопросы, перестраховываться, подстраховываться и в целом — понимать, какие пазлы в системе проекта можно поменять, если это будет нужно — для заказчика мы предоставляем максимально выгодную схему работы и, работая именно так, гарантируем, что 80% случаев фейла мы предусмотрим и нивелируем.
Почему? Очень просто — это вопрос информирования и сцепления звеньев системы: мы максимально быстро информируем о коррекции курса все проектные группы, работающие на разных этапах.

При классической же схеме управления проектом при корректировке работы обычно возникает множество сложностей — с разными подрядчиками, разными руководителями «по своей части», обратной связью и слаженностью работы в целом, когда над проектом трудятся несколько разобщенных специализированных команд.

Постоянный swot анализ, или предпроектный swot, как мы его называем

Это классический, довольно простой и совершенно потрясающий инструмент управления, несправедливо игнорируемый менеджерами в нашей сфере. Самый распространенный вариант SWOT`а — это нечто, сделанное для отписки когда-то в начале проекта и благополучно положенное на полку. При этом аналитика слабых и сильных сторон проекта, поиск потенциальных возможностей и разбор угроз, мешающих проекту, фактически должна проводиться чуть ли не каждый день, особенно в мире постоянного «хайпа», «невероятных новостей» и VUCA-среды в целом.

Постоянный анализ, обсуждения возможностей/угроз/слабых/сильных сторон проекта, самой идеи бизнеса, который мы выстраиваем на объекте недвижимости или участке земли, в рамках стратсессий по проекту — как раз таки и позволяет нам закладывать разные сценарии последующего использования объекта — возможности его роста и постепенной трансформации.
Или — сразу формировать саму концепцию бизнеса в формате роста из одного состояния в другое. И на земле это можно сделать, например, постепенно осваивая или изменяя с течением времени или по мере развития проекта функцию ее использования.
Ярким примером того, что это возможно, служит кейс маркетинговой упаковки строительства туристского инфраструктурного объекта (туристского кластера) в одной из скандинавских стран, когда сама стройка объекта была перформансом для гостей, которые посещали кластер в рамках его другого предприятия (туристской стоянки), наблюдали и имели возможность влиять, советовать и давать обратную связь возводимому объекту, иными словами, были вовлечены в происходящее.

Это потрясающе как с точки зрения развлечения аудитории, ее «прикармливания» на будущий объект, так и сбора обратной связи — здесь и сейчас.

Таким образом, эти 4 техники как основополагающие принципы управления проектами в недвижимости командой dewis и помогают делать проекты честно, прозрачно, открыто и на совесть, а также гарантировать заказчику, что «выплывем» практически при любых обстоятельствах.

Но есть одно но — надо просто много и постоянно работать — тогда все получится именно так, как задумали. А задумали мы перспективно и подстраховались множеством резервных вариантов.


автор
Полина Приходько

генеральный директор (CEO) dewis, руководитель гостиничного сектора

Заполнить
бриф

Мы свяжемся с вами в течение суток, чтобы обсудить проект и назначить встречу.

В длинном брифе 4 блока: покупка актива, оперативное управление проектом, управление инвест-проектом, продажи и PR.

Заполните, пожалуйста, блоки, которые касаются вашего проекта, остальные можно пропустить. Чтобы заполнить каждый блок, вам потребуется около 10 минут.

1 блок
Покупка участка земли, здания, недостроя или действующего бизнеса
У вас уже есть на примете объект, который вы хотели бы приобрести? Если да, расскажите в двух словах о нем.
Есть ли идея бизнеса, который вы хотели бы там организовать?
У вас действующий бизнес в другой сфере и вы хотите диверсифицировать его в сферу доходной сервисной недвижимости? Коротко опишите интересующие вас направления.
Нужна ли вам консультация для определения перспективных направлений и подходящих для выбранной стратегии объектов недвижимости или земельных участков?
Вы планируете приобрести готовый действующий бизнес?
Вы планируете сами управлять приобретенным активом или работать с управляющей компанией?
2 блок
Оперативное управление
Расскажите в двух словах о вашем бизнесе? Тип бизнеса: отель, апарт-комплекс, жилой комплекс, кластер предприятий и т. д.; номерной (апарт) фонд; локация; спектр услуг; основные зоны доходности; объем материально-технической базы: здания, земли и т. д.
Вы работаете самостоятельно или бизнесом управляет УК?
Каковы GOP (Gross Operating Profit) и косты на производство продукта или услуги (Labour Cost, Food Cost)?
Какие показатели бизнеса вас не устраивают? Есть ли какие-то конкретные недочеты, которые вы видите и желаете исправить?
Сколько человек работает в отделе продаж? Опишите в двух словах, как организована работа департамента, кто за что отвечает?
Как часто проводятся аттестация и обучение персонала?
Есть ли на предприятии система контроля качества клиентского обслуживания?
Как организованы совещания? Какие типы совещаний вы проводите? Какие департаменты задействованы?
Каким образом планируется деятельности объекта на будущие периоды: стратегический план, план продаж и т. д.? На основании чего ставятся финансовые цели?
Каким вы видите будущее своего бизнеса?
3 блок
Управление инвест-проектом
Концепция проекта
Есть ли прописанная в формате документа концепция проекта? В нее входят общее видение, состав предприятий, спектр услуг, уникальное торговое предложение (УТП) будущего бизнеса.
Есть ли  продукты или услуги проекта, которые можно продавать уже сейчас? Есть ли очередь ввода их на разных стадиях готовности проекта?
Разработан ли брендинг проекта: платформа бренда, визуализации, месседжи? Выбраны ли целевые аудитории, на которые будет работать будущий бизнес?
Зарегистрированы ли товарные знаки?
Инвестиции
Нужны ли вам дополнительные инвестиции? Какие зоны доходности объекта потребуют соинвестирования, а какие — собственного?
Если проекту требуются инвестиции, готов ли портфель документации для предоставления инвесторам? Обычно в него входят концепты предприятий, финмодели, бизнес-план с описанием процессов и схемой реализации проекта, АГОО-рендеры, регламенты по деятельности инвесторов внутри бизнеса, а также форматы договоров на вступление в проект.
Известны ли точные суммы, которые потребуются от соинвесторов?
Архитектура и строительство
Есть ли прописанные регламенты по строительству и благоустройству на территории, где планируется размещение проекта?
Есть ли утвержденный концепт архитектуры и благоустройства и под него финально сделанный генплан? В него обязательно должны входить схема функционального зонирования, транспортная и инженерная схемы.
Есть ли проект планировки территории (ППТ) и проект межевания (ПМ)?
Что конкретно сделано по проекту на данный момент?
Как с точки зрения организационно-правовых форм вы действуете сейчас? И как планируете сохранять контроль во время оперативного управления?
Составлена ли диаграмма Гантта по проекту? В нее входят сроки, ресурсы, подрядчики, выход «продуктов» к продаже.
Рассчитана ли финмодель? Отдельная на каждую зону доходности проекта или общая на весь проект?
Кто занимается менеджментом проекта? Составлен ли стратегический план действий? Кто контролирует сроки и выполнение этих действий?
4 блок
Продажи и PR
На какую сумму уже продано и какие конкретно продукты или услуги? Какие обязательства после продажи клиентам вы взяли на себя? Как они выполняются?
Как происходит процесс продажи клиенту? Изготовлены ли презентационные материалы, макет, рекламный ролик? Каков набор материалов sales kit проекта?
Если клиенты уже есть, как они реагируют на ценовую политику и проект в целом?
Есть ли физический офис продаж?
Как организован поток «деньги от клиентов — работы по проекту», или это делается стихийно? Если это работающий бизнес — организована ли система работы с целевыми аудиториями и мониторинг финансовых потоков от них?
Как организовано послепродажное обслуживание клиентов? Как вы сообщаете им новости проекта, собираете обратную связь?
Как организована работа с возражениями клиентов? Были ли случаи возврата денег клиентам?
Прописаны ли рекламная и PR-кампании бренда? В PR-кампанию входят коммуникации, медиа-план, план презентаций, месседжи на сезонные кампании и отдельные мероприятия.
Что уже сделано по рекламе и PR? Cколько проведено мероприятий? Каковы конверсия и вовлеченность аудитории? Подсчитан ли финансовый результат от проведенных активностей (ROMI, return on marketing investment)?
Можете ли предоставить список партнеров и их функции? Что они уже сделали для проекта? Например, инфопартнеры или финансовые партнеры.